måndag, 26 september, 2011
av marknad
Du hjälper ditt barn att packa ryggsäcken fastän hon egentligen skulle klara av att göra det själv. Väl framme vid dagis sätter sig sonen på hallbänken och dinglar med benen: ”Mamma, hjälp mig.” Du tar av skorna och ställer upp dem på hyllan. Bråttom till jobbet, ingen tid till att låta barnen försöka själva, eller ta en konflikt om barnet inte vill. Känner du igen dig?
I många avseenden är ledarskap inte olikt föräldraskap. Det handlar om att få barnen eller medarbetarna att utvecklas och bli kompetenta, självgående individer. Men precis som det finns ”curlande” föräldrar är jag övertygad om att det idag finns alldeles för många curlande chefer.
Det är lite obekvämt att ställa krav och ofta känns det lättare att utföra en uppgift själv istället för att delegera. En annan orsak till curlingbeteendet kan vara den egna oviljan att släppa på kontroll.
Men genom att sopa banan för medarbetarna och leverera färdiga lösningar så slipper de tänka själva och ta eget ansvar. Den här typen av ledarskap straffar sig i längden. I värsta fall skapar vi medarbetare som flyr ansvar och förväntar sig att någon annan ska ta det. Läs gärna Framfots tips på hur du kan ställa krav och få medarbetarna att ta mer ansvar. Och ta dig tid att coacha istället för att curla. Du kommer att belönas med modiga och självständiga medarbetare som känner sig stolta och motiverade att bidra till verksamhetens utveckling och framgång.
Genom att börja utveckla din personal på det här sättet skapar du även förutsättningar för att de ska vilja stanna kvar. Ledarskapet och utvecklingsmöjligheterna är två viktiga faktorer när det gäller att behålla kompetens.
Vill du få mer inspiration om hur du får engagerade medarbetare som stannar kvar i företaget? Lyssna till bland annat Klarna, Swedbank, Bauhaus och Accenture på en spännande dag som belyser hur man blir en attraktiv arbetsgivare genom att arbeta med organisationens ledarskap, medarbetarskap, värderingar, internkommunikation och karriärvägar. Välkommen på vårt seminarium ”employer branding inifrån” den 20 oktober!
Av: Jennie Köhlman, Produktchef HR
fredag, 9 september, 2011
av marknad
Om några år kommer bristen på personal att förstärkas då det är fler som kommer att lämna än kliva in på arbetsmarknaden. Ett sätt att säkra kompetensförsörjningen är att lägga mer fokus på att bygga och utveckla företagets arbetsgivarmärke.
Ett starkt arbetsgivarmärke stödjer företagets förmåga att rekrytera och behålla personal, på samma sätt som marknadsföringen stödjer försäljningen av en produkt eller tjänst. Hur kommer man då igång med det här arbetet, om det inte redan är påbörjat? Här serveras ni tio tips!
Motivera satsningen på arbetsgivarmärket- HR + marknad = sant
- Affärsplanen som utgångspunkt
- Definiera målgrupp – attrahera
- Identifiera ert nuvarande varumärke
- Forma erbjudandet
- Var genuin
- Kommunicera
- Säkerställ hållbarhet
- Mät resultatet
Vill du läsa mer? Ladda ner vårt whitepaper gratis!
Du vet väl om att vi har seminarier inom Employer Branding
i både Stockholm och Göteborg?
Av: Carolina Edlund, Produktchef Kompetensplanering
tisdag, 12 oktober, 2010
av marknad
Det var första gången som jag besökte 600 minutes HR, som i år ägde rum på Clarion Hotel på Söder. 600 minutes HR är ett endagsevent där olika leverantörer möter HR-direktörer/chefer från Sveriges största företag. Under dagen gavs seminarier om nyheter och trender inom Human Resource-området samtidigt som deltagarna var inbokade för personliga möten med utställarna.
Dagen kom att bjuda på en härlig blandning av föreläsningar, nätverkande och effektiva speed-möten med kunder, såväl nya som befintliga sådana. Lokalerna på söder var fulla med förväntan, energi, kunskap och inspiration inom HR-området. Det märktes att människorna som var där var ute efter att byta kunskap, diskutera och mingla. Det märktes också att det var många som var sugna på att prata om affärer.
Under dagen så ägde flera intressanta föreläsningar rum, bland annat pratade Björn Sandström från Huawei Technologies utifrån denna spännande rubrik; ”Managing Nordic HR in a global organization – from the Silk Road to the Wireless Information Highway”.
Jag var positivt överraskad av det professionella event, som 600 minutes HR är. Det som överraskade mig än mer var att det koncept som eventet går ut på, att leverantörer och kunder möts i en win-win situation verkligen fungerar, kul! Jag hoppas att få chansen att delta även nästa år. Detta är ett gyllene tillfälle att få prata med våra kunder, om det så är över en lunch, i kön till seminariet eller på plats i ett roligt speed-möte. Det ger energi och motivation!
Av: Li Sjöström, Key Account Manager
måndag, 4 oktober, 2010
av marknad
Att arbeta delvis på distans i bemärkelsen hemifrån eller från ett café har med tiden blivit en ganska etablerad arbetsform och kunskapen om för- och nackdelar är tämligen spridd. Men hur ser det ut i en organisation där medarbetarna sitter spridda över landet (eller för den delen i världen) och hur är det att vara chef för en sådan arbetsgrupp? De här frågorna hade jag nyligen anledning att fundera över då jag fick i uppdrag att utvärdera en organisation som ser ut på det här sättet, vi kan kalla den för ”distansorganisationen”.
Det som utmärker en distansorganisation är att chef och medarbetare sitter geografiskt placerade på olika ställen. Det innebär att de inte träffas lika ofta fysiskt som de skulle ha gjort i en konventionell organisation. Istället används tekniska hjälpmedel som telefonkonferenser och videkonferenser för att skapa ”möten på distans”. De enskilda medarbetarna har förstås arbetskamrater som vanligt men dessa tillhör andra organisatoriska enheter och den närmsta chef de träffar dagligen tillhör en annan del av linjeorganisationen.
Resultaten av min utvärdering visade många fördelar med ”distansorganisationen”. Till att börja med kan medarbetare som så önskar kan bo kvar på sin hemort men ändå verka i kvalificerade roller över hela landet, något som förstås underlättar rekryteringen. En annan fördel är att resandet i många fall kan begränsas till gagn för såväl miljö som privatliv. Sist men inte minst innebär det här sättet att organisera verksamheten att specialister inom ett visst område kan tillhöra samma team, lära av varandra och utvecklas även om de inte fysiskt sitter tillsammans. Så långt allt väl men det finns förstås också utmaningar med en ”distansorganisation”.
Framför allt fann jag att den som är chef i en sådan här organisation har en tuff uppgift, särskilt om antalet underställda är stort och dessa sitter utspridda på flera orter. Dygnet har trots allt bara 24 timmar och en del av dem måste ägnas åt annat än arbete. Då kan det innebära en avsevärd utmaning bara att genomföra de årliga utvecklingssamtalen som kan ta mycket tid i anspråk när de innebär långa resor för varje samtal. Jag kunde också finna en risk för ett uppluckrat ledarskap det vill säga att de enskilda medarbetarna i sitt dagliga arbete sökte sig till andra (chefs)auktoriteter när de hade behov av arbetsledning. Det kunde handla om en lokal chef som tillhörde en annan del av linjeorganisationen, om en tidigare chef som fanns lokalt placerad eller om en projektledare utan formellt linjeansvar. Det här är inte särskilt konstigt – är den egna chefen inte tillgänglig gör medarbetaren det som krävs för att lösa en uppkommen situation – men det innebär förstås en risk för att den egna chefen förminskas till att bli en ”administrativ chef” snarare än en verklig ledare.
En annan svårighet för den som är chef i en ”distansorganisation” är förstås att hinna se alla medarbetare och att i tid kunna upptäcka konflikter, om någon mår dåligt eller brister i arbetsmiljön. Samma sak gäller förstås när det gäller att se och bedöma medarbetarnas prestation vare sig den är bra eller dålig. Hur ger du till exempel korrekt återkoppling och sätter rätt lön när du inte vet hur väl medarbetaren utför sitt arbete?
Sammantaget visade min utvärdering att en ”distansorganisation” kan ha många fördelar men att den också ställer nya krav på såväl chefer som medarbetare. För bästa resultat är det därför klokt att tänka efter före, att inte göra arbetsgrupperna allt för stora och att utbilda både chefer och medarbetare i hur man bäst klarar kommunikationen på distans.
Av: Pia Juhlin Åstrand, konsult och författare i egna företaget Korta Jobb.
onsdag, 29 september, 2010
av marknad
Att vara modig är ofta eftersträvansvärt, men inte sällan himla jobbigt. Det kräver ju att man går utanför sin komfortzon och kastar sig ut i det okända för att uppnå någon form av högre syfte. Och handen på hjärtat – hur många av oss gör det utan att tveka?
Under de sju år som jag hittills har arbetat som journalist inom HR-området har det gång på gång slagit mig att HR-människor ofta pratar om att de måste vara modiga i sina jobb för att få gehör och komma någon vart i karriären. Det gäller att inte fega ur, utan att i stället våga säga vad man tycker, stå för det och driva saker och ting i den riktning som man anser är bäst.
Samtidigt som jag har hört detta jag vet inte hur många gånger från ett oräkneligt antal HR-människor, är det slående hur många av dem (eller ”oss” bör jag nog säga, eftersom jag också är personalvetare) som inte vågar berätta om både framgångsfaktorer och fallgropar i samband med att de intervjuas till tidningsartiklar och reportage. När det handlar om att dela med sig av sådant som har gått mindre bra i ett projekt är det inte sällan som rullgardinen dras ner, eller så påbörjas en högläsning ur policysamlingen. Inte sällan är det skralt med modet att berätta om sådant som yrkeskollegor kan ha nytta av att känna till så att det berömda hjulet inte behöver uppfinnas igen och igen. Och detta trots att reportagen nästan alltid i grunden handlar om att berätta om bra saker som har gjorts i verksamheten.
Så jag undrar, varför händer det så ofta att HR-människor ena stunden talar sig varma för hur viktigt det är att vara modig, och i nästa stund börjar flacka med blicken, bläddra i policysamlingen och säga att ”nej, vi har inte gått på en enda mina i det här globala treårsprojektet, allt har gått precis som på räls”. Eller ”nej, vi har visserligen lagt om hela systemet för lönesättning, men några jobbiga diskussioner har det inte varit, alla har varit överens hela vägen”. Men jösses, det är ju bara inte rimligt! Och när något framstår som orimligt dalar tyvärr intervjupersonens trovärdighet. Hur går det eftersträvade modet ihop med denna ovilja att berätta om det i ett projekt (eller vad det nu kan vara) som gick bra, det som gick halvbra och det som gick åt skogen?
I min roll som journalist har jag svårt att förstå att en person som är väldigt modig och drivande internt inte tar chansen att berätta om både framgångar och motgångar runt det som artikeln ska handla om. Min erfarenhet är att den som vågar göra det höjer sin trovärdighet i förhållande till omgivningen med sisådär 734 procent. Omgivningen kan i det här fallet vara läsare i form av arbetskamrater, kollegor i andra verksamheter och kanske till och med blivande chefer. Samma princip om trovärdighet gäller även i andra sammanhang. Vi kan ta anställningsintervjuer som exempel. Den kandidat som inte kan berätta om en enda svaghet framstår inte som riktigt ärlig, eller hur?
Så nu kommer en liten uppmaning till alla HR-människor: Dela med er av era erfarenheter till kollegor genom att berätta i media, våga prata ur skägget och håll samma linje utåt som ni gör inåt i verksamheten – var lika modiga åt båda hållen. Jag är helt övertygad om att de som vågar stå för externt vad de tycker och vad de har gjort framstår som mer trovärdiga i längden. Och att det i sin tur får positiva effekter på både verksamheter och karriärer.
Av: Helena Dovier, frilansjournalist och personalvetare. Tidigare PA-konsult inom Höglandets sjukvårdsområde och journalist på tidningen Personal & Ledarskap. helena@helenadovier.se, www.helenadovier.se.
måndag, 28 juni, 2010
av marknad
Nu startar sökandet efter nästa års främsta chefer. Har du en chef, medarbetare, kollega, affärskontakt eller bekant som förtjänar att uppmärksammas och gör skillnad för sin omgivning på jobbet? Då kan du nominera den personen till något av de kompetenspriser som årligen delas ut på tidningen Chefs evenemang Kompetensgalan. För tredje året i rad delar Talentum HR 2011 ut priset Årets Human Resource-chef. Pristagaren 2010 heter Ann-Marie Silokangas, personalchef på Nobina och bland tidigare vinnare finns Marie Hallander Larsson och Sofia Brax.
-Talentum HR är ledaren inom värdeskapande HR och vi anser att en ständig utveckling av kompetensen är oerhört betydelsefull för varje organisation för att stärka konkurrenskraften. Rätt stöd i HR-frågor är en förutsättning för framgång och för att kunna nå sina verksamhetsmål. Med priset vill vi lyfta fram HR-chefer, som framgångsrikt driver ett värdeskapande HR-arbete inom sin organisation, säger Talentum HR:s vd Christina Sarand Sjöstrand.
Nominera till Kompetensgalan 2011
Av: Lisa Rickardsson, marknadschef Talentum HR
fredag, 4 juni, 2010
av marknad
Change management och HR. Det borde vara en lyckad kombination för att driva förändringsprojekt i mål – men i verkligheten har HR oftast inte en ledande roll i förändringsprocessen.
Begreppet change management står för ett strukturerat tillvägagångssätt att nå de förändringar som man vill åstadkomma. Stommen i en lyckad ”change” är det engagemang som man på ett tidigt stadium bygger upp bland chefer och medarbetare i verksamheten, ett engagemang som genereras genom delaktighet och dialog. Det ger förutsättningarna för att verksamheten ska kunna nå sina mål: att det finns en bred acceptans och därmed motivation. De som leder processen måste alltså ta till vara såväl de anställdas intressen som de affärsmässiga motiven. De måste också förstå processer och planering lika bra som beteenden och relationer.
Det borde vara en balansakt som är klippt och skuren för HR. Ändå är det sällan som just HR har ansvaret för förändringsprocessen i en organisation. Jag undrar varför.
För HR:s flexibilitet och breda kompetens borde kunna ge den stabilitet som krävs när mycket annat ifrågasätts. Genom sitt övergripande arbete borde HR också kunna spela en ledande roll när det handlar om att låta förändringsprocessen genomsyra hela organisationen. Genom att samla skickliga medarbetare från alla delar av företaget: HR, teknik, affärsutveckling, affärsprocesser med flera blir alla som påverkas av förändringen också delaktiga i förändringen. På så sätt kan man skapa en styrgrupp som inte bara ger värdefull input utan också fungerar som good will-ambassadörer. Styrgruppen kan också hjälpa till att definiera och formulera målen så att det blir tydligt för alla VAD som ska uppnås, HUR det ska göras och NÄR det har uppnåtts.
Men. Det handlar inte bara om att få med alla på noterna. Det är också viktigt att det finns en tydlig ledning av change management-processen. En dirigent som ger arbetet en tydlig riktning, som har både överblick och inblick, som klarar att strukturera och följa upp förändringen och som förstår både företagets och de anställdas intressen. En resurs som HR, till exempel.
Av: Christina Sarand, vd
torsdag, 27 maj, 2010
av marknad
Det har skrivits ett otal ledarskapsböcker genom tiderna, allt ifrån antikens dagar och framåt. De äldsta är väl mest skrivna för militärer och furstar, men i modern tid för chefer i alla kategorier. Att välja en ledarskapsbok som passar just nu och för dig kan vara lite att navigera ute på okända vatten. Några av de äldre ledarskapsböckerna håller faktiskt än idag.
Forskarna och managementkonsulterna Kenneth Blanchard och Spencer Johnson skrev i början av 1980-talet The One Minute Manager, om ledarskap och utveckling av människan i organisationen. En ganska lättläst och enkel beskrivning av hur en ledare på ett effektivt sätt får medarbetarna att själva styra mot överenskomna mål och få dem att utvecklas och växa. Boken såldes i över 13 miljoner exemplar och översattes till 37 språk, och säljs fortfarande.
Boken berättar om en ung man som letar efter det ideala ledarskapet, men hittar egentligen bara två typer, den autokratiska och den demokratiska. Den ene mest intresserad av det ekonomiska resultatet och den andra för intresserad av människor.
En dag fick han tag på en mycket speciell chef som kallar sig själv för enminutschef. Han avslöjar tre hemligheter för besökaren, som till slut kommer till insikt och blir erbjuden jobb i företaget. Det gjorde han – under en tid, tills han själv blev en enminutschef.
En enminutschef är en chef som får bra resultat på en kort tid och på ett effektivt sätt.
Den första hemligheten är enminutsmål. Ett klart och tydligt formulerat mål med högst 250 ord, med återkommande avstämning. Målet eller målen ska kunna läsas och förstås på högst en minut.
Den andra hemligheten är enminutsberöm. En glasklar snabb återkoppling när den anställde har gjort bra prestationer. Det behöver bara ta en minut, men ger omedelbar effekt på hans självkänsla. Efter ett tag vet den anställde när han har gjort rätt saker och kan berömma mig själv och uppmanas att fortsätta på samma framgångsrika sätt.
Den tredje hemligheten är enminutskritik. Chefen talar exakt om vad den anställde har gjort för fel och gör det snabbt i ca 30 sekunder. Kort paus och ger sedan beröm för allt övrigt som den anställde har presterat. Det är bara beteendet som chefen angriper, inte personen.
Enminutschefen förklarar i början av boken att ”effektiva chefer behandlar sig själva och sina medarbetare så att både organisationen och människorna vinner på att de finns”.
Boken kan med enkelhet läsas ganska fort och är en bra lärobok i utvecklande ledarskap. Det är lätt att gå tillbaka i boken.
Mer tips på aktuella ledarskapsböcker för den vetgirige: http://www.chef.se/dynamisk/index.php/boktips/boktips-start/
Andra intressanta och läsvärda ledarskapsböcker ur världshistorien är Marcus Aurelius´ Självbetraktelser (121-180 e.kr) och Niccoló Machiavellis Fursten (1469-1527). Den förre var förmodligen den mest framgångsrike kejsaren i Roms historia och i slutet av sitt liv skrev hen ner sin tankar om hur ett gott förhållande till sin omvärld skulle gestalta sig. Uppenbarligen lyckades han väl i sin ledarroll att hålla den yttre fienden borta genom sitt sätt att leda sina styrkor, samtidigt som han hade att ta hand om inre stridigheter i staten.
Machiavelli skrev Fursten som en handledning om hur en furste ska förhålla sig till sina undersåtar och hur beroende han är av folkets stöd för att kunna genomföra sina viljeyttringar. Det var ju naturligtvis en annan tid och andra förutsättningar, men furstar kom och gick. Fursten har använts som lärobok i ledarskap i århundraden och har både häcklats och hyllats.
Av: Jörgen Edlén, HR-konsult och Helpline
