måndag, 19 december, 2011
av marknad
Varumärken väcker känslor. De förmedlar identitet och personlighet. Det gäller inte bara konsumentvarumärken utan även varumärket som arbetsgivare. I det senare fallet är det kulturen som uttrycker företagets identitet och personlighet, och som vid sidan av konkreta faktorer såsom verksamhet, bransch, lönsamhet och geografiskt läge utgör en viktig del av varumärket.
En kultur finns alltid, men vem bygger den? Bygger medarbetarna en egen kultur? Uppstår subkulturer? Hur växer värderingar? Dessa frågor ställde Olga Shalabodova, HR-specialist på Klarna, på ett seminarium om employer branding tidigare i höstas. Lämnar man kulturen åt slumpen så är det inte säkert att den blir som man vill ha den.
Klarna utvecklar betalningslösningar för internet och har uppmärksammats på senare tid för sitt framgångsrika arbete med att bygga en stark kultur och ett starkt varumärke som arbetsgivare. Intressant nog har Klarna lyckats med detta samtidigt som företaget har vuxit kraftigt. Ett företag som på några få år utvecklats från ett litet entreprenöriellt bolag till ett företag med 600 anställda i sex länder står inför kluriga utmaningar i byggandet av kulturen. Ska man låta kulturen förändras vartefter att företaget förändras? I Klarnas fall har man valt att till stor del bygga kulturen på den entreprenöriella anda som fanns i företagets start. Men hur gör man det?
Olga konstaterade att när företaget växer så blir det svårare att få utrymme för kreativitet, vilket innebär att medarbetarnas frihet sjunker. Beslutsvägarna blir längre och mer processer och rutiner behövs. Det skrämmer iväg de första entreprenörerna, men samtidigt blir det kaos om man helt undviker processer och rutiner. Den lösning som Klarna har valt är att öka mängden ”självdisciplinerade innovatörer” snabbare än tillväxten av processer och rutiner. Det vill säga i hög omfattning rekrytera människor med entreprenöriella egenskaper. Det är en intressant strategi och lösning på en problematik som många större företag står inför. Det ska bli spännande att se om Klarna lyckas i sina ambitioner.
Av: Annika Lagerhorn
måndag, 10 oktober, 2011
av marknad
Det diskuteras mycket kring generationsskiftet och det framtida behovet av rekrytering kopplat till denna ”kompetenspension”. Hur ska man attrahera potentiella medarbetare?
Rekrytering. Kompetensplanering. Kompetensförsörjning. Kanske är den större frågan ändå hur vi skapar lojala och hållbara medarbetare så att vi minimerar rekryteringsbehovet? Vilka medarbetare stannar då kvar? Jo de som är nöjda. Ett kort svar. Men inte så enkelt. Vad gör människor nöjda? Det varierar nog nästan lika mycket som antalet individer.
Något som jag har uppmärksammat och som faktiskt gör de allra flesta belåtna är en lyhörd chef. Individen vill känna sig sedd och hörd, man vill känna att ens åsikt har betydelse, att man gör skillnad. Det är lätt att tänka att det kostar mycket att lyssna till alla individers behov, men – inom rimliga ramar – så tror jag att man som arbetsgivare vinner på det. Kan man skapa en miljö som präglas av lyhördhet, empati, tydlighet och entusiasm så har man kommit långt på vägen vad gäller att behålla medarbetarna.
Som en följd av detta arbete så kommer även det externa arbetsgivarmärket ”ta fart”. För kandidatmarknaden kommer att höra att medarbetarna hos er är nöjda. Och nöjda – det vill alla bli.
Av: Carolina Edlund, Produktchef Kompetensplanering
fredag, 9 september, 2011
av marknad
Om några år kommer bristen på personal att förstärkas då det är fler som kommer att lämna än kliva in på arbetsmarknaden. Ett sätt att säkra kompetensförsörjningen är att lägga mer fokus på att bygga och utveckla företagets arbetsgivarmärke.
Ett starkt arbetsgivarmärke stödjer företagets förmåga att rekrytera och behålla personal, på samma sätt som marknadsföringen stödjer försäljningen av en produkt eller tjänst. Hur kommer man då igång med det här arbetet, om det inte redan är påbörjat? Här serveras ni tio tips!
Motivera satsningen på arbetsgivarmärket- HR + marknad = sant
- Affärsplanen som utgångspunkt
- Definiera målgrupp – attrahera
- Identifiera ert nuvarande varumärke
- Forma erbjudandet
- Var genuin
- Kommunicera
- Säkerställ hållbarhet
- Mät resultatet
Vill du läsa mer? Ladda ner vårt whitepaper gratis!
Du vet väl om att vi har seminarier inom Employer Branding
i både Stockholm och Göteborg?
Av: Carolina Edlund, Produktchef Kompetensplanering
torsdag, 19 maj, 2011
av marknad
X, Z, Y…det är bara några exempel på namn på de ”nya” generationerna. Generationen Y – som engelskans why – ställer just ofta frågan: Varför? För att attrahera denna generation så måste man som arbetsgivare ha ett konkret, tydligt och starkt erbjudande. Ett erbjudande som inte har sin tyngdpunkt i lön och förmåner, utan som innehåller en möjlighet att förverkliga sig själv, att arbeta för en god sak. Den här generationen vill ledas till utveckling och framgång.
Så beskrivs generation Y, om inte alltid, så ofta i media. Det känns som en sanning, men när jag funderar en stund så frågar jag mig om dessa karaktärsdrag verkligen är unika för denna generation? Kan det vara så att ”karaktärsdragen” snarare är kopplade till livssituation?
Jag minns tider då jag inte var det minsta orolig för att byta arbetsgivare om något inte kändes rätt. Med åldern och livserfarenheten så ser man dock världen i ett annat ljus. När man är ung har man ofta både självförtroende och mod som många skulle avundas. Med familj att försörja bleknar modet för de allra flesta och sakta men säkert ökar behovet av trygghet, en stabil arbetsgivare. Man får andra prioriteringar. Vad beror egentligen på ”generationstillhörighet”? Vad beror på livssituation?
Det finns risker med att klumpa ihop en hel generation. Medarbetare i en viss generation karaktäriseras även av andra aspekter på mångfald. Olikheter som grundar sig i t ex kultur eller religion och som resulterar i olika synsätt, olika behov, olika sätt att hantera situationer etc… Listan kan göras lång. Denna diversitet måste alla ledare kunna hantera inom ramen för sitt ledarskap. Därför ställer jag mig frågande till om det verkligen handlar om ett krav på ”nya och annorlunda ledare”? De hanterar mångfald av olika slag redan idag. En ny generation – men det är väl ingen nyhet att ingen individ är den andra lik och att du som ledare måste identifiera vilka behov och drivkrafter olika individer har? Har inte egenskaper som att vara lyhörd och tydlig alltid varit viktiga hos en ledare?
Se även denna artikel ”chefen obetydlig för unga” från csjobb
Av: Carolina Edlund, Produktchef Kompetensplanering
fredag, 29 april, 2011
av marknad
Lars Lööw, Samhall
Generationsväxling. Employer branding. Attrahera, behålla och utveckla medarbetare. Överallt belyses dessa begrepp ur ett företagsperspektiv.
Det är sällan en organisation syftar till ”Att få anställda att nå sin fulla potential och sedan sluta”, men detta var rubriken på Lars Lööws presentation på Personaldagen 14 april. Lars arbetar som kommunikationsdirektör på Samhall.
Lars Lööw berättade om hur osäkerhet och bristande kunskap om funktionsnedsatta och deras vardag utgör stora hinder på den svenska arbetsmarknaden. Det finns kunnig arbetskraft därute. Om man bara vidgar vyerna, lättar på skygglapparna, breddar perspektivet, lyfter blicken och öppnar upp för nya lösningar. Det har Max Hamburgerrestauranger insett! De har därför ett mål att ha minst en medarbetare med funktionsnedsättning per restaurang. För att nå detta mål är Samhall en viktig samarbetspartner. Lars Lööw berättar också att Samhall ansvarar för all städning på Max-restaurangerna samt utbildar deras restaurangchefer i att leda personalgrupper som präglas av mångfald.
Ansvarig för detta samarbete på Max är Pär Larshans, Hållbarhetschef. Honom och många fler kan du lyssna till på vårt seminarium ”Har ni vad som krävs i talangjakten?” den 27 maj!
Av: Carolina Edlund, Produktchef Kompetensplanering
tisdag, 15 mars, 2011
av marknad
Redan för tio år sedan skrevs det om generationsväxlingen och de stora pensionsavgångarna som skulle komma. Det är ett faktum nu och det är hög tid att fundera över det framtida arbetskraftsbehovet.
Generationsväxlingen kommer att slå olika hårt mot olika branscher och regioner. Under åren 2010 till och med 2025 växer arbetskraften enbart i storstadslänen medan den minskar i stora delar av övriga landet. Vissa branscher och yrkesområden drabbas betydligt hårdare än andra och där talar mycket för stigande rekryteringsproblem framför allt under de kommande fem åren.
Av landets län är det enbart tre, Stockholms, Uppsala och Västra Götalands län, som får fler ungdomar som träder in på arbetsmarknaden än antalet åldersavgångar under perioden 2010 till och med 2025. Källa: Arbetsförmedlingen Generationsväxlingen på arbetsmarknaden.
Den offentliga sektorn kommer att drabbas hårt av stora pensionsavgångar. Nästan hälften av alla anställda i kommuner och landsting går i pension fram till 2025. Det borde ge stora möjligheter för unga att göra karriär inom offentlig sektor men frågan är om de unga vill jobba inom den offentliga sektorn?
Agneta Jöhnk (chef för avdelningen för arbetsgivarpolitik på SKL) är optimistisk inför generationsväxlingen.
-Våra verksamheter ligger väl i linje med ungas värderingar. De vill jobba med människor och med samhällsutveckling. Inom vård, omsorg och skola får man göra det och ofta i en avancerad teknisk miljö som ger stora möjligheter till professionell och personlig utveckling, säger hon.
Källa: Offentliga jobb – framtiden för unga
Det låter bra, men jag tror att det krävs mer för att locka den unga generationen. Viktigt är att både betraktas som- och att vara en attraktiv arbetsgivare. En förutsättning för det är att man har kunskap om vad som attraherar den nya generationen och att förmedla varför man är just den attraktiva arbetsgivaren som de ska välja (Employer branding).
Vad är Employer branding? Det handlar om en arbetsgivares varumärke gentemot potentiella, nuvarande och tidigare anställda. Ett arbetsgivarvarumärke innehåller precis som ett konsumentvarumärke en mängd olika associationer och genom att påverka dessa associationer kan man modifiera sitt employer brand. Källa: Wikipedia
Se även denna artikeln ”kamp om kompetens” i SvD.
Vill Du lära dig mer om Employer Branding? Kom till vårt seminarium Har ni vad som krävs i talangjakten? – Employer branding från strategi till praktik.
Av: Annica Israelsson, Produktchef Arbetsrätt
torsdag, 23 september, 2010
av marknad
Varje gång som jag har gästat HR dagarna kliver jag ut med bägaren välfylld av inspiration och reflektioner. Det är dessa fantastiska människor, som kliver upp på podiet, brinner för sina visioner och uppdrag, delar med sig av både best och worst practise, som gör det.
Som till exempel Swedbank. Om den tuffa resan för Swedbank att få tillbaka kundernas och medarbetarnas förtroende berättade VD Michael Wolf och personaldirektör Marie Hallander Larsson. Michael började sitt arbete med att bygga en tydlig värdegrund för Swedbank, då kunderna uppfattade banken som diffus, otydlig och till och med opålitlig.
En rejäl djupdykning i frågan ”Vem är Swedbank?” gjordes, kunder, marknad och medarbetare lyssnades in och man rannsakade en massa obehagliga sanningar, från förr och till nu.
En ny värdegrund föddes, baserad på öppenhet, enkelhet och trygghet. Detta, tillsammans med ett tydligt syfte, och plattformen för ett långsiktigt arbete med varumärket Swedbank var lagd. Vad som därefter sker är konsekvenser av detta. Ledarskapet, medarbetarskap och kommunikation definieras utifrån värdegrund och syfte. En konsekvens blir naturligtvis att flera ledare och medarbetare byts ut. En annan konsekvens, säkert banbrytande i bank- och finansvärlden, var att alla bonusar togs bort.
Alla delar av helheten måste hänga ihop. Tillbaka till employer branding. Hur behåller man den rätta kompetensen i denna turbulens (som säkert inte heller gillar att bonusen försvinner)?
Svaret på det är att ha och att förmedla ett tydligt syfte och att skapa delaktighet. Tillbaka till kommunikation, på längden och på tvären.
Ett medel för att nå målet för Swedbank är att VD Michael Wolf bloggar på intranätet varje dag. Han använder bloggen för att skapa närhet, delaktighet och för att tydliggöra syftet. Dagligen får han återkoppling, idéer och synpunkter genom denna snabba kommunikationskanal. I en koncern med över 17 000 anställda är det ett bra sätt att bli synlig som ledare och få genomslagskraft med sitt syfte. Häftigt!
Av: Lena Plymholt, produktchef Employer Branding
söndag, 11 juli, 2010
av marknad
Det sociala ansvaret i botten och ledarskapsutveckling i toppen. Så ser det ut när ett antal beslutsfattare på svenska företag och organisationer listar sina prioriterade arbetsområden. Otippat? Ja, eftersom det bara var två år sedan som vart fjärde företag spådde att deras sociala engagemang skulle öka.
Endast 8 procent av de tillfrågade personalcheferna anser att arbetet med företagets sociala ansvar har hög prioritet under det närmaste året. Det visar en undersökning som genomfördes i juni. En drastisk förändring jämfört med undersökningen från 2008 då motsvarande siffra var 21 procent.
”Resultatet överraskar eftersom de goda exemplen inom CSR (corporate social responsibility) och seminarier på temat duggade tätt för bara några år sedan. CSR var helt enkelt ett riktigt buzzword inom HR-branschen. Vi trodde inte att intresset hade svalnat så markant”, säger Lisa Rickardsson, marknadschef Talentum HR och initiativtagare till undersökningen.
”När vi jämför siffrorna mellan de två undersökningarna ser vi också att arbetet med employer branding, arbetsmiljö och hälsa samt talent management har halkat nedåt på prioriteringslistan hos Sveriges HR-avdelningar.”
Vilka områden anses då öka i betydelse de närmaste tolv månaderna? Ja, enligt senaste undersökningen kommer satsningarna främst ske på ledarskaps- och kompetensutveckling samt performance management.
För undersökningsresultat i sin helhet, kontakta:
Lisa Rickardsson, marknadschef Talentum HR
Tel: +46 8 505 128 97
E-post: lisa.rickardsson@talentumhr.se
Om undersökningen
Undersökningen ”Svenska organisationers HR-behov 2010” genomfördes av Talentum HR tillsammans med undersökningsföretaget 3S under juni 2010. 352 slumpvis utvalda personalchefer och andra beslutsfattare, med personalansvar inom privat och offentlig sektor, svarade på enkäten. Förra undersökningen genomfördes 2008.
