En kultur finns alltid, men vem bygger den? Bygger medarbetarna en egen kultur? Uppstår subkulturer? Hur växer värderingar? Dessa frågor ställde Olga Shalabodova, HR-specialist på Klarna, på ett seminarium om employer branding tidigare i höstas. Lämnar man kulturen åt slumpen så är det inte säkert att den blir som man vill ha den.

Klarna utvecklar betalningslösningar för internet och har uppmärksammats på senare tid för sitt framgångsrika arbete med att bygga en stark kultur och ett starkt varumärke som arbetsgivare. Intressant nog har Klarna lyckats med detta samtidigt som företaget har vuxit kraftigt. Ett företag som på några få år utvecklats från ett litet entreprenöriellt bolag till ett företag med 600 anställda i sex länder står inför kluriga utmaningar i byggandet av kulturen. Ska man låta kulturen förändras vartefter att företaget förändras? I Klarnas fall har man valt att till stor del bygga kulturen på den entreprenöriella anda som fanns i företagets start. Men hur gör man det?

Olga konstaterade att när företaget växer så blir det svårare att få utrymme för kreativitet, vilket innebär att medarbetarnas frihet sjunker. Beslutsvägarna blir längre och mer processer och rutiner behövs. Det skrämmer iväg de första entreprenörerna, men samtidigt blir det kaos om man helt undviker processer och rutiner. Den lösning som Klarna har valt är att öka mängden ”självdisciplinerade innovatörer” snabbare än tillväxten av processer och rutiner. Det vill säga i hög omfattning rekrytera människor med entreprenöriella egenskaper. Det är en intressant strategi och lösning på en problematik som många större företag står inför. Det ska bli spännande att se om Klarna lyckas i sina ambitioner.

Av: Annika Lagerhorn

X, Z, Y…det är bara några exempel på namn på de ”nya” generationerna. Generationen Y – som engelskans  why – ställer just ofta frågan: Varför?

Så beskrivs generation Y, om inte alltid, så ofta i media. Det känns som en sanning, men när jag funderar en stund så frågar jag mig om dessa karaktärsdrag verkligen är unika för denna generation? Kan det vara så att ”karaktärsdragen” snarare är kopplade till livssituation?

Jag minns tider då jag inte var det minsta orolig för att byta arbetsgivare om något inte kändes rätt. Med åldern och livserfarenheten så ser man dock världen i ett annat ljus. När man är ung har man ofta både självförtroende och mod som många skulle avundas. Med familj att försörja bleknar modet för de allra flesta och sakta men säkert ökar behovet av trygghet, en stabil arbetsgivare. Man får andra prioriteringar. Vad beror egentligen på ”generationstillhörighet”? Vad beror på livssituation?

Det finns risker med att klumpa ihop en hel generation. Medarbetare i en viss generation karaktäriseras även av andra aspekter på mångfald. Olikheter som grundar sig i t ex kultur eller religion och som resulterar i olika synsätt, olika behov, olika sätt att hantera situationer etc… Listan kan göras lång. Denna diversitet måste alla ledare kunna hantera inom ramen för sitt ledarskap. Därför ställer jag mig frågande till om det verkligen handlar om ett krav på ”nya och annorlunda ledare”? De hanterar mångfald av olika slag redan idag. En ny generation – men det är väl ingen nyhet att ingen individ är den andra lik och att du som ledare måste identifiera vilka behov och drivkrafter olika individer har? Har inte egenskaper som att vara lyhörd och tydlig alltid varit viktiga hos en ledare?

Se även denna artikel ”chefen obetydlig för unga” från csjobb

Av: Carolina Edlund, Produktchef Kompetensplanering

 Det är också en väg att skapa en gemensam kultur, som visar riktning och mening för befintliga medarbetare. Man tar tillvara förmågor i organisationen och tydliggör samtidigt spelreglerna. Men hur gör man för att undvika vackra ord och tomt prat? Här kommer några hållpunkter i denna långsiktiga process: 

1. Arbetet börjar med att ledningen identifierar vilka värderingar som ska gälla. Värderingarna är sprungna ur verksamhetens affärsplan och vision.

2. Medarbetarna ska vara delaktiga i arbetet och resonera kring värderingarna. Är dessa applicerbara till medarbetarnas verklighet? Hur översätts värderingarna till faktiskt beteende? Är det värderingar som medarbetarna vill/kan leva och verka efter i organisationen?

3. Värderingarna ska, efter att de är godkända av medarbetarna, genomsyra hela verksamheten och kommuniceras tydligt internt såväl som externt.

4. Värderingarna är ett styrmedel för beteendet i verksamheten. Koppla därför mål och uppföljningar av dessa till det önskade beteendet. Lyft fram goda beteenden!

 5. Säkerställ att nya medarbetare ska vara självklara bärare av gällande värderingar, redan i rekryteringsprocessen.

Viktigast av allt – ledarnas engagemang i frågan. Engagerade ledare och kommunikation är avgörande för att hålla värderingarna vid liv!

  Av: Lena Plymholt, Produktchef Employer Branding

Det känns som om något är på gång. Tid blir allt viktigare framför status och pengar. Man skulle kunna säga att ”tid” är den nya statussymbolen. Att gå ner i arbetstid, eller att byta både bransch och yrke helt och hållet, till förmån för mer egentid är ”Downshifting”.    

”Downshifting” lockar människor i alla åldrar och skeden av livet. I synnerhet de som tvivlar på om springet i ekorrhjulet är värt mödan. Vill vi verkligen leva så här? Räcker konsumtion som morot och drivkraft?  

Kanske är ”Downshifting” bara är ett alternativ för de redan rika och välbeställda? Nej, det verkar inte så. Media rapporterar om stressade småbarnsfamiljer som flyr storstan till ett lugnare tempo på landsbygden. Diversearbete är lösningen. Städa skolan, jobba ideellt i den lokala föreningen, massera en dag i veckan…

”Downshifting” är ett ifrågasättande av normen för hur vi lever idag – och en önskan om att välja en annan väg. Man söker aktivt en större känsla av mening och sammanhang. Ett liv med mindre stress, mer av egen tid och en medvetet minskad konsumtion. Och inte minst ett liv i samklang med miljön.
 
Ett aktivt livsval med konsekvenser?
Hur påverkar det HR om fler anställda önskar gå ner i arbetstid? Skulle detta kunna gynna både företagen och den enskilde? Skulle trenden kunna skapa mer motivation på arbetsplatsen? Två nöjda medarbetare på 75% istället för två oengagerade på 100%?

Skulle det till och med kunna vara riktigt lönsamt? Hur skulle det påverka arbetsmarknaden i stort?  Kommer heltidsarbete att vara normen i framtiden?  Vad tror du?

 Av: Ingrid Iliou, redaktör

För personer som redan har en bra lön är det icke-monetära motivationsfaktorer snarare än ”mera pengar” som bygger långsiktigt engagemang. Det visar åtskilliga studier, så även en undersökning som presenteras i en artikel i McKinsey Quarterly nyligen. Det kan handla om att få uppmärksamhet och egen tid för diskussion med närmsta chefen, större ansvarsområde eller möjlighet att få leda ett nytt projekt. 

En av de frågor som väcks i artikeln är varför inte användningen av kostnadseffektiva, icke-monetära belöningar har ökat i tider då det råder brist på kapital? Tvärtom har både monetära och icke-monetära belöningar generellt minskat under lågkonjunkturen.

Med en historisk finanskris bakom oss bör nu alla företagsledningar, med HR i spetsen, ta chansen att tänka om och skapa nya, framtidsorienterade kombinationer av monetära och ickemonetära belöningssystem. Fundera kring vilka möjligheter som finns i just ditt företag och vad som motiverar era medarbetare?  

En talangstrategi där användningen av icke-monetära belöningar väger tungt skulle öka motivationen och minska kostnaderna för arbetskraft i de flesta företag. Det är bara fantasin som sätter gränsen för olika typer av incitament som engagerar och inspirerar medarbetarna till goda prestationer utan att kosta skjortan. Hur svårt kan det vara?

Av: Jennie Köhlman, produktchef HR